Rejsen til Excellent Lean Leadership

For at komme til et nyt sted er du nødt til at kende koordinaterne til hvor du står nu, og koordinaterne til der hvor du gerne vil hen – først derefter kan du planlægge den mest effektive rute dertil.

Lean Behavior er et diagnostiseringsværktøj der er udviklet i samarbejde med Aarhus Universitet og Garuda AS, til at finde koordinaterne til hvor den enkelte person befinder på sin Lean rejse mod at udvise den rette Lean Leadership Behavior.

Forskning viser at for at få succes med Lean, er det ikke nok, at man har forstået Lean værktøjskassen. I højere grad kræver det, at organisationens ledere udviser den rette Lean adfærd. Ud fra diagnosen Lean Behavior kan der fastlægges en handlings- og udviklingsplan for den enkelte leder. Rejsen mod Excellent Lean Leadership starter her.

Lean Behavior Framework

I Lean Behavior-modellen anskues der på tre niveauer af lederens Lean Behavior. På det første niveau måles der på lederens modenhed i forhold til det mindset og de værdier, som Lean ledelsesfilosofien bygger på. På det andet niveau måles der på lederens evne til at supportere organisationens Lean System i forhold til fem faktorer indenfor hvert Lean System. Det tredje og sidste niveau omhandler lederens evne til at skabe balancerede resultater ud fra de to første niveauer.

Niveauerne er knyttet tæt sammen, men rejsen starter altid inde fra centrum og ud, da det rette Lean mindset og de rette Lean ledelsesværdier er en forudsætning for at kunne klare sig godt på de andre niveauer.

Niveau 1

Personens Lean mindset
og værdier

Den rette Lean Behavior starter i centrum af lederen selv, hvor grundlæggende antagelser, værdier, menneskesyn og mindset er det inderste kompas som lederen kan navigere ud fra. Dette niveau må nødvendigvis stemme overens med de værdier og det menneskesyn, der ligger i Lean som ledelsesfilosofi. Respekt for mennesker (medarbejdere, kunder, leverandører m.fl.), led med ydmyghed, stræb efter perfektion og sørg for hele tiden at udvikle egne og andres kompetencer, er nogle af de faktorer, der ligger på dette niveau.

I Lean Behavior måles der på de fire parametre; Klarhed, fokus, disciplin og engagement. Det er ud fra disse fire parametre, at fundamentet skal bygges til at supportere Lean Systemerne og skabelsen af resultater. Hvis dette ikke er på plads, så bliver Lean systemerne opbygget på et skrøbeligt fundament, hvilket højst sandsynligt vil krakelere over tid.

Klarhed

Personen ser og tænker klart i forhold til organisationens vision, mål, strategi og kultur.

Nøgleord: Strategi, mål, kundeværdi, GEMBA.

Fokus

Personen er god til at fokusere og prioritere i forhold til egne og andres opgaver/projekter.

Nøgleord: Planlægning, prioritering, sige nej.

Disciplin

Personen følger det, der er prioriteret og sikrer, at opgaver systematisk bliver ført i mål.

Nøgleord: Disciplin, opfølgning, systematik.

Engagement

Personen udviser engagement, der gør at systemer, mennesker og processer udvikles.

Nøgleord: Respekt, Stræb mod perfektion.

Niveau 2

Personens evne til at
supportere Lean systemerne

Support til Lean systermerne omhandler lederens adfærd indenfor de Lean systemer som er i organisationen eks. 5S, Værdistrømsanalyse og flow, Policy Deployment, Kaizen etc.

Niveau 3

At skabe balancerede resultater

Lean er ikke et mål i sig selv, men midlet til at nå et mål. Med den rette Lean Behavior formår lederen at hjemtage gevinsten af den indsats, der bliver lagt i forhold til de to første niveauer. På dette tredje niveau evner lederen yderligere at synlliggøre gevinsten af indsatsen, således at både store og små resultater kan være med til at sikre fortsat momentum i processen. 

På resultatniveauet måles der på de konkrete forretningsmæssige resultater lederen har skabt i arbejdet med Lean. Hvilke Key Perfomance Indicators der måles på afhænger af organisationens mål og vision med Lean. Det er dog nødvendigt, at lederen viser, at der er skabt resultater indenfor flere områder, da der er behov for at være balance mellem nedenstående områder – eksempelvis vil højere effektivitet med forringet kvalitet til følge ikke nødvendigvis være en godkendt forbedring i en Lean organisation.