Lean hos Lego

Center for Lean var inviteret en tur til LEGO for at høre om, hvordan man i de seneste 3 år har arbejdet struktureret med Lean-tilgangen Hoshin Kanri i forhold til at nedbryde og operationalisere virksomhedens strategi.

LEGO’s Lean-tilgang til strategi nedbrydning

“Det har været et rigtig godt år hos LEGO. Så godt at vores CEO danser”, sådan startede Kristian L. G. Sørensen (intern Lean Consultant i LEGO) sit oplæg. Og 2014 var et rigtig godt år for LEGO, eftersom man kunne præsentere det bedste regnskab nogensinde for LEGO-gruppen. Faktisk har økonomien set rigtig god ud for LEGO i en del år efterhånden, hvor man har oplevet en kraftig vækst siden 2005. Den positive vækst har selvfølgelig også skabt visse udfordinger for organisationen, som Kristian siger; “Den vækst vi har oplevet, og stadig oplever, sætter et stort pres på organisationen. Her hjælper Strategy Deployment os rigtig meget”, og Hoshin Kanri - eller Strategy Deployment som man kalder det hos LEGO - var netop temaet for netværksbesøget.


Strategy Deployment hos LEGO

Hos LEGO har man arbejdet med Lean i mange år. Det er dog først i de seneste 3 år, at man er begyndt at arbejde struktureret med Strategy Deployment (Hoshin Kanri). Strategy Deployment er kort fortalt en stuktur til nedbrydning af den overordende strategi, som kan anvendes i arbejdet med strategieksekvering. Hos LEGO starter arbejdet med strategi på det øverste ledelseslag, hvor Corporate Mangement udtænker de strategiske Must-Win Battles for de næste 3-5 år. Herefter udpeges pinnacle (øverste) KPI’er og kritiske aktiviteter for at nå målene. Hoshin Kanri x-matricen (som ses et eksempel på herunder) kan netop anvendes i denne proces, hvor de strategiske Must-Win battles, kan skrives ind i felterne nederst i matricen. Herefter kan disse mål brydes ned til strategiske mål for året som fyldes ind i felterne til venstre, som så herefter kan brydes ned til kritiske aktiviteter, der fyldes ind i felterne øverst. Slutteligt kan dette brydes ned til nøgletal for, om aktiviterne har en effekt som skrives ind felterne til højre.



Ved at sætte kryds ud for de felterne i arket, kan korrelationen mellem de forskellige felter vises tydeligt, og på den måde sikres der sammenhæng, i det, vi vil opnå langsigtet (3-5 år), det vi vil opnå på den korte bane (1 år) og de aktiviteter vi sætter i gang. Det næste ledeleseslag udfylder efter samme struktur deres egen matrice på baggrund af de Must-Win battles, der identificeres og udvalgt på øverste ledelseslag.

Fra strategi til taktisk implementering

Når Hoshin Kanri-matricen er udfyldt begynder den næste fase, hvor man hos LEGO har valgt at arbejde med TIP (taktisk implementeringsplan), som kan ses på billedet herunder.



I TIP’en overføres de kritiske handlinger for året for den pågældende afdeling, og brydes herefter ned til de aktiviteter og subaktiviteter, der skal udføres i løbet af året. På den måde sikrer LEGO, at aktiviteterne i de forskellige afdelinger hænger nøje sammen med den overordende strategi og Must-Win battles. Rent praktisk hænger TIP’en således ude i de forskellige tavleområder, så alle kan se, hvilke aktiviter der skal sættes i gang, hvornår, samt hvilke målepunkter og milepæle der skal nås.





Ude på tavlerne kan man lave opfølgning på, om afdelingen er foran eller bagud i forhold til planen - og ved problemer kan der følges op med PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Erfaringer fra 3 års arbejde

LEGO har valgt denne tilgang for at sikre en fælles forståelse gennem hele organisationen for, hvilke aktiviteter der foregår i de forskellige afdelinger - og tyddeliggøre sammenhæng mellem de forskellige afdelingsaktiviter og den overordnede strategi. Samtidig er metoden med til at sikre, at strategien ikke bare bliver en masse ‘fluffy ord’, men at man på hvert ledelseslag bliver tvunget til at tænke over, hvad man hver især vil udføre af aktiviteter for at opnå de strategiske mål. Hos LEGO har man således oplevet en masse positive tilbagemeldinger på, at man er begyndt at arbejde efter denne struktur.


“Men man skal være opmærksom på, at metoden her ikke på nogen måde garanterer en god strategi. Det her er ikke et værktøj til at brainstorme med. Tværtimod er det en metode, der kræver rigtig meget forberedelse fra ledelsen. Det nytter ikke noget, at vi skal opfinde strategiske mål under nedbrydningsprocessen. De strategiske mål og Must-Win battles skal være udtænkt, drøftet og udvalgt, inden vi går i gang med nedbrydningen. Derudover skal man være meget skarp på, hvad der er strategi og hvad der er drift.”
- Kristian L. G. Sørensen


Netop disse udfordringer som Kristian nævner er således de udfordringer, som LEGO har oplevet i løbet af de seneste 3 år. Kristian påpeger også, at arbejdet med Strategy Deployment i den grad har været ekspertdrevet, hvor interne Lean konsulenter har måtte facilitere og supportere processen. Samtidig bliver det slået fast, at de forskellige afdelinger hos LEGO er på forskellige stadier, da man er kommet i gang med Strategy Deployment på forskellige tidspunkter. “Hos dem der er længst, bevæger det sig fra at være ekspertdrevet til at blive mere ledelesdrevet”, fortæller han.

Top-down vs. Bottom-up

“Hvordan prioriterer I aktiviteterne?”, lød et spørgsmål fra Linda Stampe Greffel, som er Lean-chef ved Region Nordjylland. Dette åbnede op for en større debat omkring, Hoshin Kanris udprægede top-down tilgang til strategiarbejdet, som med rette kan argumenteres for at være ulig en traditionel Lean-tankegang, hvor medarbejderne skal involveres og have indflydelse. Hertil forklarede Kristian, at der var stor forskel på de strategiske aktivititeter og traditionelle løbende forbedringer eftersom CI-møder (continues improvement/kaizen) stadig er at finde i hver afdeling. I forhold til Strategy Deployment afholder man reviews to gange om året, hvor der reprioriteres i forhold til de aktiviteter, som er i Strategy Deployment-matricen og i TIP. Det vil sige, at hvis medarbejderne har nogle større forbedringsforslag som kan betegnes som strategiske inititativer, så kan disse blive taget i betragtning til at blive igangsat under de to reviews. Derudover er der et område på TIP’en, hvor der kan forhandles om at få større projekter med, der ikke nødvendigvis hænger sammen med Must-Win battles og strategiske mål fra strategy deployment matricen. Således blev det gjort klart, at medarbejderne gennemgår TIP’en en gang om ugen, mens Strategy Deployment hænger på ledernes kontor.





Caféworkshop med brændende spørgsmål



Efter oplægget fra LEGO gik deltagerne fra Center for Lean i fire grupper og diskuterede spørgsmål som, ‘Hvilke fordele og ulemper er der ved Strategic Deployment som værktøj?’, ‘Hvordan hænger det sammen med resten af din Lean værktøjskasse?’, ‘Hvordan aligner vi tværorganisatorisk?’ og lignende.

Nogle af de pointer der kom frem, var blandt andet, at der måtte være behov for et tæt samarbejde mellem de forskellige afdelinger som IT og Økonomi-afdelingen, så der kan skabes den alignment på tværs, der sikrer, at der afstemmes i forhold til at afsætte de rette ressourcer til tværorganisatoriske projekter. Derudover så de fleste fordelene ved den simplicitet i værktøjet, som andre strategiværktøjer, som eksempelvis Balanced Scorecard, ikke har på samme måde.

Mange tak for din deltagelse

Center for Lean vil gerne sige mange tak til alle jer der deltog i besøget hos LEGO. Der var rigtig stort engagement og gode indspark fra alle deltagere. Vi ser frem til næste netværsmøde Se listen over tidligere og fremtidige virksomhedsbesøg

Er du interesseret i at høre mere om Strategy Deployment?

Hvis du eller din organisation er interesseret i at høre mere om Strategy Deployment, så tilbyder Center for Lean en kursusdag i Strategy Deployment - ring på 3110 9000 eller skriv en mail på kurser@howbiz.dk for at få et uforpligtende tilbud